最擅長實踐的CIO越來越被CEO賞識，并委以企業變革代理人的重任，但在這之前，CIO必須先顯著提高自身領導變革的能力和實現轉型的能力。

　　聚焦當今市場的種種變化，CEO越來越清楚自己的組織必須能夠快速應變，而且要時刻準備好去應付各種變化。同時，他們明白自己的組織經常缺乏的是成功所必備的能力。實際上，最近IBM商業咨詢服務部對名列Global 2000的450多名CEO的調查表明：不到10%的被調查者認為自己公司的變革管理非常成功，而將近60%的被調查者認為自己在改革中的主要障礙是因為缺乏技能、領導水平和必要的管理轉變。

　　因而最擅長實踐的CIO越來越被他們的CEO賞識，并委以企業重大改革代理人的重任。其實，當一個企業對CIO的基本評價有所提升時或者CIO是企業改革的驅動力量時，就是企業能取得成功的跡象。雖然，在被調查的CIO中只有5%的CIO明確地認識到自己是當今企業改革的主帥，但是調查研究也表明，到2007年將有25%的CIO會意識到自己的重要作用。當然，這要靠人們意識到：流程與企業基礎架構間的關系對企業效益顯著提高有著重要意義。對于已經意識到這一點的5%的CIO而言，他們的企業已經真正是世界級的企業，具備了基本的把策略轉化為管理實施的能力，成功實現了在維持原有企業基礎不變前提下的企業轉型。

　　CIO經常被置于企業中比較獨一無二的位置，既要了解現實世界中企業面臨的挑戰，又得洞察企業突破這些挑戰時所遇到的各種機遇。實際上，在主要的重大企業變革中，如企業上ERP和CRM這種重要的能給企業帶來深層變革和顯著成功的應用軟件時，企業的IT部門都發揮著重要的作用。IT部門如果能洞察這些變革給企業帶來的益處，讓企業的CIO很快意識到這樣的挑戰所隱藏的改革良機，那么企業就把握住了成功的機遇。

　　最擅長實踐的CIO都有一扇向機遇敞開著的窗口—他們能理解IT部門獨特的洞察力，并將IT部門的這種氛圍向整個企業彌漫，使其漸漸成為企業改革的代理人。由于企業各自的組織結構、文化和所處行業各不相同，CIO的作用也最終以各種各樣的方式和特色呈現出來，例如，有的表現為轉型，有的表現為變革管理，而有些卻是全面的業務流程改革。從某種意義上說，這種企業改革代理人的作用提升了IT部門在企業中的地位和價值。

　　要使CIO成為企業改革代理人就必須先從建立他們在企業中的可信性、可靠性，在常規的IT部門作用中贏得更重要的地位開始。這一點可以從研究中的“可行性/可靠性矩陣”來形象表達。該矩陣表明，如果達不到其中的要求，CIO就不能成功定位自己的領導角色。

　　從這個角度出發，作為企業的CIO，他們應該怎么做？先進的CIO應該制定一個分階段的計劃來顯著提高他們自身的領導變革能力，同時還要有能實現轉型的能力。具體來說，應該包括以下幾項主要內容：

　　首先，讓自己逐步成長為企業改革的代理人。成功的變革管理是通過不斷的溝通和實踐來完成的。世界頂級的CIO(約占CIO的5%) 首先要進行精神上的轉變，全面地吸取“他們就是企業改革的最高層力量”這一思想。這樣一來，他們就能逾越起初的任何改革過程：從精神上先意識到企業改革對他們的需要是多么迫切，從而重新給自己定位，再伴隨以新的比較成功的相關評估手段來輔助行動。

　　其次，提高自身的轉變能力和實力。要真正轉變為企業改革的重要代理人，CIO就應該在提高自身的轉變能力上下功夫，提高領導技能，這包括參與各種培訓。世界頂級的CIO已積極建立起了較深的知識結構和經驗來應對在組織中、行業中和競爭中出現的各種動態變革管理，還要能洞察行業的發展趨勢、最佳的實踐經驗和關鍵的成功因素，如經濟、文化和人力情況等各個方面的諸多因素。

　　最后，通過提升性的轉型管理來達到最終的商業目標。在創造企業價值時，CIO應該通過可靠的實施正確的轉型措施來維護自己的像激光一樣的高凝聚力。通過變革管理中彼此間的協調性行為，在整個項目生命周期中由改革代理人來實現企業轉型期間重要人力因素的關鍵性提高。

　　要勝任企業改革代理人這一重要的角色，不是一蹴而就的事，它需要企業IT部門的支持和績效的提高，也需要整個企業和行業認識的提高和觀念的轉變。但有一點是重要的，就是CIO自己要主動出擊，提高自身的素質和可信度。